鞍山导购兼职(​经销商如何通过薪酬改革实现473的净利润提升)

作者:王晓彤

前言:

很多经销商想改革公司,但是风险太大,不敢轻易尝试。边肖走近一位来自辽宁大石桥市的日化经销商,看她如何通过销售人员的薪酬绩效改革,将净利润提高了4.73%,希望能激励更多的经销商。

公司简介:

辽宁省大石桥市鲁光总公司主要经营卫生纸和卫生巾,代理过800多家SKU;在清风、立邦、小护士、碧舒特等十几个品牌。作为营口和大石桥(营口240万人口,大石桥市70万人口)的代理商,陆总的公司年销售额1500万,净利润1.5%,员工30多人(业务员6人,仓库人员2人,办公室人员3人,物流人员6人,促销员10多人);三辆送货卡车。

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改革前的业务薪资

由于路总管理的品牌很多,所以销售人员是按区域管理的。2018年之前,该业务的薪酬为底薪+提成+爆款奖励

其中,以底薪是2000元;按照销售额的百分比提成为例:公司某品牌的月销售目标是5万元。当业务员达到目标的60%即3万元时,享受销售额1%的提成,达到100%销售目标即5万元时,获得销售额2%的提成。

比如,爆款奖励是针对高利润和高库存的产品,路总给予业务员额外的无坎级奖励,卖一个,奖励5元。

路总坦言,这种薪酬机制导致业务员盲目地冲销量,为了能拿到2%的提成,他们每天都跟老板谈判:要低价、要赠品、要费用,这也是为什么路总觉得这几年生意越来越难做,净利润降到1.5%的原因。

2018年底,陆总经理聆听总经理(安山鸿业恒达商贸有限公司创始人)的“薪酬绩效”课程。当她听说徐总经理是如何利用分红制业务让员工站在和老板一样的位置上,彻底解决了销售人员必须低价支付费用的问题,她决定将公司的薪酬机制改为总经理分红制业务的薪酬结构。

徐敏总的薪酬绩效机制是站在人性的角度,让员工把老板的事情变成自己的事情,解决人性的“懒、贪、私”的难题。徐敏总把销售目标、销价、费用都与员工的薪资捆绑在了一起。

对比将军的薪酬机制,卢将军调侃自己的公司是“土八路”:管理流程不清晰,岗位职责不明确;虽然每个月都有销售目标,但是没有人去检查和跟踪。到月底,我希望销售人员能完成任务。对于门店的成本投入,是想当然的,没有数据分析,投入后也没有计算出投入产出比。因此,她决定升级公司规范的管理制度、业务部门的岗位职责和薪酬结构。

在学习了的《通用教程》后,陆先生认识到净利润分红制的薪酬需要强大的数据支持。决定改革后,她又把财务软件改了一遍,换成可以导出多维数据的,比如:调出销售部门、业务员、渠道、门店、终端客户、产品等各个维度的销量、毛利、净利润、各种费用率;让每个业务员都知道自己每天赚多少分红。

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业务薪资如何改的?

2019年初,陆总经理正式启动薪酬改革。根据底薪+净利润分红+KPI考核徐岷的一般工资结构,将其更改为。

其中,基本工资2000元不变;

净利润分红是(毛利润-经营成本)乘以分红比例;经营成本指的是业务员本身及负责门店发生的一切费用举例:业务员自己的工资,店面陈列费,应收账款利息,店里杂费,促销员工资,返利库存。

那么你如何确定分红比例呢?永远卢,原则是,当销售人员在2019年能够完成18年的业绩,那么他们通过净利润分红体系获得的薪酬与按照之前的薪酬机制获得的薪酬是一样的。按照这种算法,鲁总确定了10%的净利润分红。

根据2018年的数据倒推的;流程是对日常销售行为的分解,以达到销售目标,如:活跃店铺数、店铺SKU数、陈列比例、特价陈列数等。比如,达到10家SKU配送的门店视为标准店,业务员完成30家标准店时,奖励5元/家;完成50个项目,高于30的部门奖励8元/家。

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如何解决员工对改革的阻力?

当卢总经理宣布工资改革时,员工们都不愿意接受。为了让员工接受这一改革,卢总经理邀请总经理到,由总经理分享改革后宏业恒大的发展和员工的薪酬变化,说明在新的薪酬下,只要单价能提高1%,数量能提高1%,费用能降低10%,员工分红就能提高29%。听完启动会,员工们带着怀疑接受了改革。

薪酬改革中,员工质疑最多的是净利润分红的费用核算是否合理。改革前三个月,他们经常把费用打到店里,自己都不记得了,进而质疑公司的会计。为解决这一问题,公司总经理卢。经过两三个月的不断核对,业务员相信了数据的真实性和工资核算的透明性。

此外,这条路总是从针对KPI考核,路总增加了过程指标开始。在月会上,路经理会分析各门店的销量和利润增长情况,各门店的投入产出比,业务员的工资怎么算,下个月怎么涨工资。对于个别波动较大的员工,卢总是私下谈话,劝说员工换位思考。为了实现长期健康发展,公司必须进行改革。如果实在无法接受,可以离职。

进行了启动会

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改革后的成果

改革后,由于每次发工资时,都会在系统中导出该业务员本月花的经营费用,私发到每个人的微信里,并说明,有任何疑问都可以去财务部门核对员工的积极性,员工在疫情期间丝毫没有懈怠。2020年2、3月销量比同期多40万,卢总经理也按承诺拿出一部分利润用于特殊时期的额外分红。

以前开月度会议业务员对异地活动非常排斥,没有人愿意主动去做;目前员工每天6点出门,晚上8点回到公司。

陆总坦言,她感受最深的是,业务员从来没有跟她讲过:“竞品卖45元,我们卖50元。我们能降低价格吗?”在这种情况下,业务员开始自己算起账来,低于最低价不能发货,投入最大成本。对于高利润的商品,业务员的注意力明显增加,更愿意主动推销。

接下来,按照徐岷的总路线,路协会把基本达成率和任务达成率加入到新业务薪资结构中,以此来激励他们增加销售,改革后勤和办公室。

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